Jack Welch - der "Glühbirnenfabrikant" und "beste Manager der Welt" 

Schwer zu bremsender Zeitungsfan, Golfer, Hypochonder, Muttersöhnchen und gute Mutter des Betriebs: General Electric’s Jack Welch, der als erfolgreichster Manager aller Zeiten gilt, legt mit „was zählt“ seinen Katechismus vor. Leicht zu lesen, fesselnd, kurzweilig – gut getextet, Welchs wichtige Management-Regeln enthaltend. Hier spürt man durch die Zeilen, wie er sein Erfolgsrezept weiterzutragen sucht.

Schon früh impfte die Mutter dem Sohn ein, aus der Masse herauszuragen. Sie spornte ihn zu ausserordentlichen Leistungen an und brachte ihm bei, mit „Anstand zu verlieren“ (wenn’s denn sein muss). Sein Vater lenkte seine sportlichen Interessen auf Golf – das fortan eine wichtige Rolle spielte im Umgang mit Menschen (mindestens noch Tennis sollte dazugehören, wenn man an die Spitze will). Welch hatte in der Schule und im Studium Glück. Er fand Mentoren, die ihn über Krisen hinweghalfen und seine Interessen richtig zu deuten wussten. Welch schreibt, dass ihm nichts besseres als das Studium der technischen Chemie hätte widerfahren können. Er lernte dabei: „Es gibt keine endgültigen Antworten.“

In der 60ern ging er zur Kunststoffsparte von General Electric. Er schildert, wie er mit der Bürokratie „des Systems“ aneckte und sich mit ihr arrangierte. In diesem aufstrebenden Geschäftszweig der 60er kamen auffallende Manager rasch weiter. Jack Welch leitete schliesslich eine „aufgedrehte Bande, die ihre eigene Elektrizität erzeugte.“ Im Bereich Medizinprodukte und Haushaltswaren lernte er während der internen Karriere eine Menge über Spezialitätenbau sowie die Problematik von Massenwaren. Als Chemiker, aus der Peripherie des Unternehmens, sah er gerade GE’s Kernprodukte mit anderen Augen als „das System.“ Er sah die Firma prozesshaft. Er zeigte sich keinem fixen Produkt verhaftet als vielmehr der Unternehmensmarke. Dies, und seine Lebensmaximen - Erfolge feiern, dass es kracht, Fehler fair beurteilen, aber Konsequenzen ziehen, die Sache durchanalysieren bis zum Schluss, reelle Zielsetzungen – liess ihn in zwanzig Jahren an die Spitze von GE gelangen, schon damals ein grosses Unternehmen. Während er „das System“ bis dahin ertragen hatte, begann er in den 80ern GE auf drei Kernfelder umzuformen. Er baute die Verwaltung ab, lagerte aus. So stammt aus dieser Zeit sein Übertitel „Neutronen Jack“. Da er wie eine Neutronenbombe die Werkhallen leerte, ohne aber den Einrichtungen was anzutun. Ein Titel, den er nicht gerne hörte. Ausserdem formte er sein Motivations-Schema heraus: Aktienoptionen – heute sind die Mitarbeiter die grössten Aktionäre. Sein Karriereschema beruht auf dem Prinzip, dass jährlich „ die schlechtesten zehn Prozent“ zu gehen haben.

Nach seinem System „offene, spontane Sitzungen ohne Papierkram“ leitete er fortan seine Mitarbeiter an und forderte sie auf, getreu der Maxime der Mutter, die Sachen so zu sehen, wie sie sind. Beispielsweise den Kernenergiebereich. Hier stoppte Welch seine Mitarbeiter, die nach Harrisburg (1979) stur von weiteren Bestellungen ausgingen und einplanten. Welch schloss den Reaktorbau und formte den Bereich zu einem Service zur Wartung von Reaktoren um – mit wirtschaftlichem Erfolg. Im Bereich Triebwerke und Medizinaltechnik kaufte er fähige Mitarbeiter ein, die bestehende Schwachstellen ausmerzten. Welch baute die Hierarchien zwischen Produktion und Verwaltung ab und verlegte Verantwortung in die Produktion. Den Verwaltungen nahm er zuletzt die „Printer" weg, um den Papierkrieg einzudämmen. Im E-Business sieht er die Fortsetzung des Trends, das Geschäft produktionsseitig mit dem Kunden kurzzuschliessen.

Was aus einer Kundenkreditabteilung zur Abzahlung von Waschmaschinen werden kann, machte Welch mit GE Capital vor – heute ein weltumspannendes Unternehmen für sich. Der „Glühbirnenfabrikant“ formte eines der grössten Unternehmen der Welt mit – als gute, aber gestrenge Mutter und „Seele des Ganzen.“ Seine Diktion ist weniger kriegerisch als es die immer wieder gebrauchten Worte "Schlacht", "Front", "Krieg" etc. suggerieren wollen - für einen General diskutiert er letztlich viel zu viel, er, der an das Wort glaubt. Ein zentrales Führungsinstrument waren dabei Personalentwicklung und Managementschulung. Welch liebt es zu dozieren und mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Grundsätzliches zu debattieren. Sein Unternehmens-Schulungszentrum beschreibt er als eine besondere Herzensangelegenheit. (17.12.01) Im Buchhandel / weitere Econ-Bücher